Dit inzicht is –mede onder druk van de economische omstandigheden- ook van essentieel belang om de relatie tussen middelen en prestaties te kunnen vaststellen. Juist als het gaat om het maken van onderbouwde afwegingen voor investeringen of het doorvoeren van bezuinigingsoperaties.
Daarnaast staat het verhogen van de productiviteit hoog op de agenda. Maar dan moeten prestaties natuurlijk wel inzichtelijk gemaakt kunnen worden.

Praktijkervaring
In onze dagelijkse praktijk komen wij veel organisaties tegen die niet alleen worstelen met het ontsluiten van hun informatie, maar juist ook om deze informatie op een juiste en adequate wijze te gebruiken om hun activiteiten meetbaar te maken om besluiten te nemen.
Het blijkt keer op keer dat het op juiste wijze koppelen van de operationele data, dus de informatie over de dagelijkse gang van zaken, met de financiële informatie een lijdensweg is die zijn weerga niet kent.

Het spanningsveld tussen de CFO en de CIO wordt maandelijks blootgelegd als men moet gaan rapporteren. De druk is dan maximaal. Immers, de business eist haar informatie sneller dan voorheen het geval was.

Traditionele BI-dienstverleners
Traditionele leveranciers van BI-software proberen daar al jaren met hun tools op in te haken.
De realiteit echter is dat zij meer en meer terrein dreigen te verliezen. Want zij zijn onvoldoende ingesteld op de nieuwe eisen die vanuit de business worden gesteld op het gebied van snelheid en volume van beslissingsinformatie.

Daarnaast zijn er ook nog de BI-dienstverleners. Het merendeel daarvan levert nog steeds op traditionele wijze hun diensten en zijn nog steeds bereid om in ruil voor uren hun prestaties te leveren, zonder juiste analyse van besluitvormingsvraagstukken die vooraf gaan aan technische BI-implementatie. Hierdoor blijken BI-projecten niet alleen fundamenteel meer tijd en geld te kosten, maar wordt de problematiek overwegend vanuit een technische invalshoek benaderd. Hierdoor wordt de kloof tussen bestuur en operatie juist vergroot in plaats van overbrugd.
Zij gaan de business vertellen, als ze dat al doen, hoe de business haar activiteiten het handigste kan doen zodat het vooral technisch realiseerbaar is.

Dit is de omgekeerde wereld. Want het begint en eindigt met het bepalen van de business processen en de manier waarop die bestuurd worden. Van daaruit kan BI worden ontwikkeld en ingezet. Succes van een BI-omgeving is dan ook af te meten aan de mate van besluitvormingsondersteuning. KPI’s en overige indicatoren die geen verband houden met het businessproces kunnen direct worden vergeten.

Loze belofte
Dat wordt bedoeld met de loze belofte van Business Intelligence: ICT gaat de business vertellen wat zij moet doen. Het wordt daarom (opnieuw) tijd dat de business haar positie gaat claimen. Dat gaat niet zonder slag of stoot, omdat technische analisten altijd “gelijk”hebben, ofwel denken vanuit de technische mogelijkheden. Dat staat haaks op de groeibehoefte van businessdenkers die uitdagingen vanuit een vrijere aanpak benaderen en daarbij niet op voorhand uitgaan van beschikbare technologieën.

Doordat beschikbare technologie door druk op tarieven en concurrentie uit het buitenland relatief goedkoop voorhanden is, voorzie ik dan ook een significante verschuiving van de budgetten voor BI. Investeringen in BI die nu nog veelal onder ICT vallen zullen meer en meer door de business worden geclaimd. En terecht, want succes ontstaat door samenwerking tussen de business en technologie, ofwel begrip voor elkaars denken en handelen. De “strijd om het gelijk” kost veel tijd en zorgt nooit voor slimme oplossingen voor de complexe uitdagingen die opgelost dienen te worden.

Michael Knulst

Bronsystemen zijn vaak operationele systemen, waar dagelijks mee gewerkt moet worden. Als een kassasysteem 2 minuten bezig is per gescand artikel om hier allerlei controles op uit te voeren is dat uiteraard niet acceptabel. Mede om die reden is er vaak voor gekozen slechts minimale controles uit te voeren binnen bronsystemen. In een kassasysteem is het vaak voldoende om te controleren of het artikel wel in het bestand voor komt en om de verkoopprijs op te halen.

Het wordt een ander verhaal als er een plansysteem is om de meest efficiënte belading voor vrachtwagens te berekenen. Als de afmetingen van de verpakking foutief zijn vastgelegd in het artikelbestand kan er een vreemd advies uitrollen. Een oplegger laden met 1 doos is niet bepaald efficiënt, maar als de afmetingen van de doos in meters zijn vastgelegd is het wel te verklaren.

Controles in de bronsystemen zijn dus eigenlijk een must. Maar welke controles moet je daar dan uitvoeren zonder die lange wachttijden aan de kassa te creëren? Over het algemeen is het aanpassen van bronsystemen een kostbaar en langdurig traject. Welke controles zijn echt noodzakelijk zijn voor je operatie? En welke controles hebben meer betrekking op je proces en kwaliteit van je data? Controles van de laatste categorie kun je in je laadprocessen van je datawarehouse bouwen. En daar zijn dan belangrijke keuzes te maken: op welk moment moeten de controles plaats vinden? Stelregel is: zo vroeg mogelijk in het traject.
Bovendien: wat moet er gebeuren wanneer er een afwijking wordt geconstateerd? Mag het bestand gewoon geladen worden? Moet het hele proces stoppen? Wordt het record uit het bestand gehaald en mag de rest gewoon geladen worden?

Leg controle-regels vast in de metadata, zodat ze slechts één keer gedefinieerd hoeven worden en meerdere keren gebruikt kunnen worden binnen de laadprocessen van het datawarehouse. Leg ook de controleresultaten vast, zodat er benodigde acties uitgezet kunnen worden. De afmetingen van die ene doos moeten natuurlijk nog wel gecorrigeerd worden in de bron.

Michiel Bergman

1. Ad hoc werkwijzen. Het ontbreekt aan een gestructureerde aanpak.
2. Eilandmentaliteit. Afdelingen werken regelmatig langs elkaar heen.
3. Kenniskluizenaarschap. Binnen een organisatie zijn altijd wel enkelingen te vinden die diepgaande kennis hebben.
4. Onvoldoende betrokkenheid (commitment) vanuit het management en sleutelgebruikers. De betrokkenheid vanuit het management is veelal beperkt tot wat interviews en het op ad hoc basis beantwoorden van vragen van ontwikkelaars en beheerders.
5. Tegenwerking vanuit de organisatie. Tegenwerking vanuit de organisatie omdat managers of medewerkers bang zijn voor de gevolgen van inzicht dat het (nieuwe) Business Intelligence systeem oplevert.
6. Tunnelvisie. Er moet voor worden gewaakt dat zaken op de automatische piloot en daarmee vaak vanuit een tunnelvisie worden uitgevoerd.
7. Onvoldoende gekwalificeerde medewerkers. Het is niet altijd zo dat medewerkers beschikken over de juiste kennis en/of kunde om effectief te kunnen sturen.
8. Beoordeel niet alleen de lasten, maar ook de baten. Het komt voor dat op basis van verkeerde zuinigheid BI systemen worden ontwikkeld, omdat er geen business case is gemaakt of omdat in de business case onvoldoende is gekeken naar de baten.
9. Het BI systeem ondersteunt onvoldoende in de besluitvorming. Het komt regelmatig voor dat het ontwikkelde BI systeem onvoldoende steun geeft bij de besluitvorming.
10. Geen structureel overleg tussen gebruikers, beheerder, ontwikkelaars. Er wordt geen structureel overleg gevoerd tussen de drie partijen die bij het realiseren en effectief houden van integrale sturing zijn betrokken, waardoor partijen elk hun eigen beeld krijgen en/of onvoldoende zaken met elkaar delen.

Open deuren, jazeker. Echter veel van deze open deuren blijken toch steeds weer oorzaak van de problemen rondom Business Intelligence en data warehouse omgevingen. Jammer, want vaak zijn deze valkuilen eenvoudig te voorkomen.
In vervolgblogs zullen wij iedere valkuil in meer detail toelichten.

Arnoud van der Giessen