Meer doen met minder is een wel bekend thema tegenwoordig. De voorbeelden uit het nieuws laten zien dat veel overheidsorganisaties het in de toekomst moeten doen met minder FTE. Daarnaast is er een constante zoektocht naar de meest productieve manier van organiseren. Minder middelen maar zwaardere taken, wie draagt deze last, in de politiek maakt men zich zorgen dat dit uiteindelijk de burger wordt.
Veel vervelende berichten die echter ook leiden tot een slimmere manier van werken. Zoals afgelopen mei in het nieuwsbericht over bezuinigingen op de jeugdgezondheidszorg binnen GGD regio Nijmegen vermeld werd. De regio maakt gebruik van de flexibiliteit die de inspectie hanteert op de naleving van basistakenpakket. Zo worden er nieuwe producten ontwikkeld die geen direct contact met de JGZ-medewerkers vragen. Bijvoorbeeld een digitaal consult of hulp via instructiefilmpjes op internet.
Dit is een voorbeeld van een niet unieke situatie die zeer herkenbaar is. Het goede nieuws is dat de bezuinigingen dus ook kunnen leiden tot slimme kostenbesparende oplossingen.
Een andere situatie is de zoektocht naar grip, inzicht in wat er gebeurt en het kunnen managen van risico’s. Een voorbeeld waar het mis ging is gemeente Ronde Venen. Twee grote projecten blijken achteraf de gemeente veel geld te kosten. Gevolg, de gemeente secretaris wordt op non-actief gesteld, het college is verrast en er worden twee interim managers aangesteld om orde op zaken te stellen. Kortom gebrek aan inzicht in de situatie bij de gemeentesecretaris, gebrek aan grip op de zaak door het college en geen zicht op risico’s leidt tot een enorme schadepost in de begroting. En dit in een tijd waar we juist moeten bezuinigen.
Om productiever te kunnen worden zien we in deze tijd veel veranderingen doorgevoerd worden. Binnen de lokale overheid is samenwerking een belangrijke beweging. Een groep gemeente regelt gezamenlijk de ICT of vormt een inkoopcombinatie. Binnen de politie zien we een beweging naar een nationale politie en binnen de zorg groeien jeugdgezondheidszorg en jeugdzorg naar elkaar toe. Allemaal met als doelstelling om meer kwaliteit te leveren tegen lagere kosten. Schaalvoordeel, samenwerking en coördinatie zijn daarbij de sleutelwoorden.
Helaas is de focus van de verandering vaak erg praktisch en operationeel gericht. De vorming van klant contact centra binnen gemeenten is daarvan een mooi voorbeeld. Veel gemeenten hebben in de afgelopen periode een KCC ingevoerd. De nadruk lag daarbij veelal voornamelijk op het organisatorisch voor elkaar krijgen (ruimte, mensen, bereikbaarheid en ict). Veel minder of geen aandacht ging uit naar de besturingsconsequenties. Het gevolg hiervan is dat deze gemeenten na enkele maanden werken via het KCC ontdekken dat er een hele nieuwe dynamiek ontstaan is tussen front office (KCC) en back office (de diensten). De samenwerking tussen beide is vaak verre van optimaal waardoor de vraag rijst hoe deze nieuwe keten eigenlijk aangestuurd moet worden. Het gevolg is dat het nog maar de vraag is of het KCC daadwerkelijk wat oplevert zolang de aansturing van de nieuwe keten niet geregeld is. En dit kan soms nog wel maanden duren.
Kortom: de huidige tijden vragen op verandering, zoeken naar slimmer werken en ondertussen grip houden op die veranderende situatie. Om bovenstaande situaties te voorkomen zou u eigenlijk eerst moeten kijken naar de consequentie voor aansturing en het coördineren van de nieuwe situatie. Als u dat doorziet kunt u starten met de daadwerkelijke verandering.
Bas Volkers